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市场领导者的竞争战略(扩大总体市场需求、保护份额、提高份额)

出处:本站原创   发布时间:2021-07-18   

  原标题:市场领导者的竞争战略(扩大总体市场需求、保护市场份额、提高市场份额)

  假设一个市场由下图所示的企业所组成。其中40%的市场份额掌握在市场领导者手中;30%由市场挑战者所掌握;20在市场跟随者手中,他们不愿打破现状,只想保持现有的市场份额;而剩下的10%市场份额则掌握在市场利基者手中,他们专注于大公司并不触及小市场。有时候增长取决于采用合适的竞争战略。

  市场领导者占有最大的市场份额,而且往往领导价格调整、新产品推出、分销渠道覆盖和促销力度。目前已经出现的市场领导者有微软、苹果、麦当劳等。

  虽然我们认为著名品牌在消费者心中具有独一无二的地位,但是除非该优势企业享有合法的垄断性,否则还是需要时时保持警惕。一次强有力的产品创新可能紧接而来;竞争对手也可能会挖掘出全新的营销视角或进行一次重大的营销投资;或者,市场领导者的成本结构可能会不断攀升。

  施乐已不仅仅成为一家复印机公司。现在,其带有蓝筹股标志的名字已成为动词,代表了世界上最广泛的成像阵列,并主导着高端打印机系统市场,同时,它也提供打印和商业相关的服务。当施乐从原来的光镜技术转到数字系统时,它做出了一个巨大的产品线转换。它正在寻找让彩印更加便宜的方法,甚至是以3D打印的形式。施乐提供广泛的文档和打印管理服务,通过减少桌面打印机,减少纸张使用,以及安装高效率、低崩溃且更便宜的多功能多用户设备,帮助公司降低成本。公司更多地成为一个提供账单处理、业务处理和IT外包的服务公司。64亿美元收购ACS使得施乐可以将其技术整合到后台操作中。一名施乐公司员工或许可以帮助呼叫维珍美国航空的客服中心、递交纸质或者电子版的健康保险赔单、解决智能手机问题。施乐的新设备——一台具备扫描、打印和联网功能的微型电脑,让ACS的实地保险代理商可以现场快速有序地扫描索赔单,并立即将它们输入到工作流程系统中。施乐在营销方面也依赖科技,该公司的“信息过载”(Information Overload)战役采用了个性化视频、电子邮件和直邮方式。每位顾客都可以在自身行为和兴趣基础上收到一个个性化定制的网址,产生了35%—40%的点击率,与行业1%—2%的平均水平差距悬殊。一个新的平面和电视广告战役“数字带来简单”在认可品牌传统的同时强调自身新功能。

  保持领先地位,公司首先必须找到扩大整体市场需求的方法。金牌单双王论坛,其次,公司必须以得当的攻守策略保护原有的市场份额。最后,即使市场容量不变,公司也应尝试增加其市场份额。

  当总体市场扩大时,市场领导者通常获利最多。如果亨氏能够说服更多的消费者使用番茄酱,或在更多的食物或在各种场合都加量使用番茄酱的话,亨氏的收益将是巨大的,因为它的销售量占到全美番茄酱的三分之二。总而言之,市场领导者应该寻找更多的新顾客或者使现有顾客加大产品使用量。

  企业可以从以下三种群体中寻找新的顾客来源:那些可能使用却仍然没有使用该产品的顾客(市场渗透者战略),那些从未使用过该产品的顾客(新细分市场战略),或者那些生活在别处的顾客(地理扩张战略)。

  星巴克采购并烘焙优质的全豆咖啡,连同新鲜的精选意式浓缩咖啡饮料,各式西式甜点和星巴克纪念商品、咖啡机等在一起在其门店出售。此外,星巴克也通过专业销售团队和超市销售其全豆咖啡。同时,星巴克还与合资伙伴联手推出咖啡饮料瓶装星冰乐和系列顶级冰淇淋,并提供其全资子公司泰舒茶( Tazo Tea Company )生产的全新优质茶饮系列。公司的目标是把星巴克缔造成为享誉全球的知名品牌。

  在寻找目标客户时,公司不应该忽视现有客户群。梅赛德斯-奔驰的制造商戴姆斯公司在如何同时利用欧盟、美国和日本等成熟市场的现有需求与快速发展的新兴市场的巨大潜在需求之间找到平衡。正如公司董事长迪特尔·泽彻所说:“你不能二选一,你必须保持你在传统市场的优势,甚至扩张传统市场。”

  我们可以尝试提高顾客的产品消耗数量、消费水平和使用频率。有时候它们可以通过改变产品包装或者产品的重新设计来增加顾客的产品用量。研究表明,更大的产品包装能够增加顾客的一次使用量。如果产品更容易获得,冲动型消费品如软饮料、零食的销售量就会增加。

  有些食品公司如好时生产的更加小巧的包装却通过更加频繁的使用增加了销量。一般来说,增加消费频率可以有两种方式:

  使用品牌的额外机会营销活动应该传播使用该品牌的适宜性和优势。Pepto-Bismol 胃药在美国40%的家庭中都有,然而只有7%的美国人声称自己过去的12个月中使用过它。为了提高产品的使用次数,并让品牌更深入地植入消费者脑海,一则假期广告战役的广告语将该品牌与聚会庆典联系了起来,“尽情吃喝,完美呵护”(Eat,Drunk,and Becovered)。与此类似地是,Orbit口香糖在包装前盖地内侧写了一条这样地标语,“吃,喝,嚼,一种舒适干净地感觉”(Eat.Dink.Chew.A Good Clean Feeling)以强化品牌替代刷牙地功能。

  当消费者对产品的认知和实际功效迥异时,新的机会就出现了。如消费者可能会忘记换一种保质期很短的产品,因为他们高估了产品的保鲜期。一种策略是,将产品更换的日期与某节目、时间或是一年中的某时段联系起来。家用产品如中标电池、真空吸尘器的过滤器、锅炉和空调的营销人员使用夏令时的开始和结束来提醒消费者对产品进行一年两次的更换。另外一种策略是企业也可以进一步向消费者提供两方面的产品信息:

  吉列剃须刀盒在反复使用后会逐渐褪色,这也是提醒消费者更换新剃须刀盒的信号。万里路(Monroe )减震器盒避震器座的营销人员推出了一项巧妙且全面整合的“一切皆会老,即使是减震器装置”广告战役,这场广告战役耗损的避震器与消费者更为熟悉的那些最终会被消耗殆尽并需要被代替的产品,如鞋、袜、轮胎甚至是香蕉之间进行了对比。

  使用品牌的新方法 提高使用频率的第二种方法是,另辟全新用途。例如,食品公司就长期宣传以全新方法使用其品牌产品的烹饪法。在发现消费者把 Arm & Hammer 烘焙苏打粉用作冰箱出除臭剂后,该公司还特意为该项用大肆宣传。在成功推动一半美国家庭将苏打粉盒开口放置冰箱之后,公司随即向多种新产品类别进行品牌延伸,如牙膏、止汗剂以及衣物洗涤剂等。

  在试图扩大整个市场容量的同时,市场领导者必须时刻注意保护自己的现有业务不受竞争对手的侵犯:如波音( Boeing )需应对来自空中客车( Airbus )的强劲竞争;史泰博( Staples )必须提防欧迪办公( Office Depot );谷歌需要防范来自雅虎和微软的威胁。市场领导者如何才能做到这些?最有建设性的回答就是持续创新。市场领导者应该引领行业不断开发新产品,提供新的顾客服务,致力于资源的有效分配及成本的持续降低。全面的解决方案可以增加企业的竞争优势和顾客价值,顾客会因此心存感激甚至深感荣幸权,而不是被欺骗和被利用。

  主动营销在满足顾客需求的过程中,我们应该把响应营销、预知营销和创新营销区分开来。响应式营销是响应已存在的顾客需要并加以满足;预知营销是提前感知顾客未来的可能需要;而创新营销是发现和产生顾客并没有提出、但能使他们产生热情响应的解决方案。实施创新营销的企业会推动市场需求,而不是被动地以市场为导向。

  很多公司认为,它们的职责只是适应顾客的需求。它们是被动响应的,主要是因为它们完全忠诚于顾客导向的模式并成为”所服务的残酷市场“的牺牲品。相反,成功的公司主动地根据自己的利益塑造市场。他们改变游戏规则,而非力图成为最好的选手。

  1、看到不祥之兆的响应性预知,例如当 IBM公司从硬件生产商转向服务业务时;

  2、设计创新性解决方案的创新性预知,要注意的响应性预知是在某一既定的改变之前做的,而反应性响应发生在改变产生后。主动型公司在这些改变中获益最多。

  主动型公司创造新的供应物来服务未满足的——可能甚至是未知的——顾客需求。在20世纪70年代末,索尼的创立者盛田昭夫正在开发一个能彻底改变人们聆听音乐方式的玩赏项目:便携式磁带播放器——他称之为”随身听。公司的工程师都坚称这种产品几乎没有市场,但是盛田昭夫坚信自己的眼光。等到随身听20周年纪念的时候,索尼已经出售了近100种款式的2.5亿多个产品。

  加南大企业界奇谱·威尔逊在上瑜伽课的时候,发现大多数学生穿的聚酯纤维物特别不舒服。在设计了合身防汗的黑色瑜伽服之后,他决定开一家瑜伽馆,于是 lululemon 诞生了。该公司采取了亲民的增长战略,与消费者建立了非常紧密的情感联系。在一个新城市开店之前,公司首先会寻找具有影响力的瑜伽教练或者其他健身教师。作为一年的服装价值的交换,瑜伽师作为品牌“形象大使”,面向学生举办 lululemo 的赞助活动和进行产品销售。他们也向公司提供产品设计建议。顾客对 lululemon 的痴迷非常明显地表现在他们愿意花费92美元购买一条 lululemon 的健身裤,而这条裤子如果在耐克或者 Uber Armour 购买或许只会他们60——70美元。lululemon 近100家门店中的销售业绩可以达到每平方英尺1800美元,是老牌零售商 Abercrombie & Ficth 和 J·Crew 销售额的三倍。尽管公司也遇到了一些库存管理、生产混乱和关于创始人言论的负面传闻等问题的挑战,但公司仍然寻求将品牌延伸至瑜伽运动服装和配件产品之外,进军其他类似的运动品类,如跑步、游泳和骑行。

  防御性营销作为市场领导者,即使不展开攻势,也必须谨防主要侧翼被攻击。防御战略的目的在于减少受到攻击的可能性,将攻击的目标引到较小的领域,并设法减弱攻击的强度。领导者会合法并合乎道德地采取一切行动消弱竞争者开发新产品、安全分销以及获取消费者意识、尝试和重复购买的能力。任何策略的使用,防御者的反应速度都会对利润造成不同的影响。

  市场领导者可以采用六种防御战略。采取哪种战略部分取决于公司的资源、目标以及对竞争者反应的预期。

  ·阵地防御阵地防御意味着占领最大的消费者心智份额,使得品牌形象坚不可摧,这正如宝洁公司所缔造的:在消费者心中,汰渍洗衣粉是用于衣物清洗,而佳洁士牙膏用于防蛀保健。

  ·侧翼防御市场领导者也应该建立一些侧翼以保护其薄弱的前沿阵地或者支持一个可能的战略反攻。宝洁的品牌,例如 Gain 和 Cheer 洗衣剂、 Luvs 尿布扮演着战略性进攻和防守的角色。

  ·先发防御一种更加积极的做法是先发制人,也许可以跨越市场开展游击战——在这儿打击这个竞争对手,在那儿打击另一个——使得每一个对手都惶恐不安。另一种方法是实现大范围市场包围,向竞争对手发出不要进攻的信号。美国银行在全美有16220多台 ATM 机和5858家分行,对当地或区域性银行造成了极大威胁。然而,另一种先发防御是推出一系列的新产品并事先预告。这种“事先预告”能向竞争对手传递信号:要嬴得市场份额就必须实力对碰。如果微软宣布了新产品开发计划,小公司就可能会将其开发力量转移到其他领域以避免硬碰硬的竞争。许多高科技公司甚至曾经被起诉参与“烟雾弹”的销售炒作——即某些产品在上市前通过炒作而备受期待,实际上只是一拖再拖或者只闻其声不见其影。

  ·反攻防御在反攻防御中,市场领导者可以直面回击或者向进攻者侧翼包抄甚至发动钳形攻势,使其不得不回营救主。反攻防御的另一种常见方式是进行经济上或者政治上的打压。市场领导者可以对易流失产品采用低价策略以压倒竞争对手,并从高利润产品获得收益补偿;或是市场领导者也可以提高宣布产品即将升级换代,防止消费者购买竞争产品;再或游说立法者采取政治行动抑制竞争。科技领导品牌如苹果、英特尔和微软都积极地在法庭上捍卫自己的品牌。

  ·运动防御在运动防御中,市场领导者将其领导地位扩展到新的领域,通过市场扩大化或市场多样化使其成为将来的进攻或防御中心。市场扩大化将企业的焦点从现行产品转移到满足基本需要上。企业将大力投资研发与该需求相关的所有技术。因此,诸如BP等石油公司都在努力重塑其“能源”公司的形象。当然,这种转变也要求它们调研石油、煤核能、水力以及化工业。市场多样化则是进入不相关领域。美国的烟草公司如 Reynolds、Philip、Morris等认识到烟草行业受到的限制越来越大,它们并不满足于阵地防御战,甚至也没有寻找香烟的替代品,而是迅速涉足新的行业,如啤酒、红酒、软饮料和冷冻食品。

  ·收缩防御大公司有时候不再能防守其所有的领地。在计划性收缩或者战略撤退中,它们放弃弱势市场,重新分配资源至强势市场。自2006年以来, Sara Lee 还将剩余的产品拆分成两种业务。Hillshire 成为公司的新名称,并专注于其在北美核心的 Hillshire Farms 包装肉类业务;D.E.Master Blenders 1753 则成为其成功的欧洲咖啡与茶业务的拆分公司。

  当宝洁决定将食品业务剥离时,它以27亿美元的现金将品客(Pringles)卖给 Kelloggs,以聚焦其核心家庭和消费产品,另外一个重构业务以提升竞争力的品牌是卡夫。

  数年的收购之后,首席执行官艾琳·罗森菲尔德在2011年宣布,卡夫食品( Kraft )业务将在2012年底一分为二:一个是快速增长的全球性零食和糖果业务,包括奥利奥曲奇和吉百利糖果;另一个就是增长相对缓慢的北美食品杂货业务,包括一些长期的中坚食品如麦斯威尔( Maxwell House )咖啡、 Planters 花生、卡夫奶酪和 Jello果冻。这样做的原因在于提升绩效并给予投资者两种截然不同的选择。零食和糖果业务被冠以品牌名称“亿滋(mondelez International ),并被定位为中国和印度等新兴市场具备很多机会的增长型公司。”Mondelez是两位员工创立的,由拉丁语和一些罗曼语系中表达“世界”和“美味”的两个词混合而成。食品杂货业务依旧保留了“卡夫食品”的名称,由于这个品牌包含了许多领导品类的肉和奶酪品牌,被钟爱持续红利的投资者堪称是现金牛品牌。亿滋加足马力快速增长,而卡夫食品却专注于消减成本和强势品牌背后的选择性投资。

  难怪在诸多市场中,市场份额的竞争如此激烈:企业的市场份额每提高一个百分点就能带来数千万美元的收益。然而,获取日益增长的市场份额,并不意味着就能自动产生更高的利润——特别是对于那些没有形成规模经济的劳动密度型服务公司而言,能否获取更高的利润在很大程度上取决于公司的战略。

  通过并获取更多市场份额所付出的代价可能远远超过其收益价值。因此,公司在追求市场份额的增长前应该先考虑如下因素:

  如果主导厂商在某个市场上进展过于深入,受挫的竞争者可能会控告其“垄断”并采取法律行动。微软和英特尔需要避开全世界很多法律诉讼和司法挑战,因为有些竞争者认为其商业操作不适或不合法,并且滥用市场权力。

  ·经济成本 一旦市场份额超过某一水平,公司收益率将会随着市场份额的增长而降低。

  比如,公司的最佳市场份额是50%。如果那些“顽固”的顾客讨厌这种公司,忠诚于有竞争力的供应商,有独特的需求,或者偏好与较小的供应商打交道,以后获得更大市场份额的成本会大于价值。法律工作成本、公共关系费用以及游说费用都会随着市场份额的增加而增加。力图获取更高的市场份额在以下情况中是不合理的:细分市场不具备吸引力;买方希望供给有多样化来源;退出壁垒非常高;以及几乎不存在规模经济或体验经济时。一些市场领导者甚至通过有选择地减少企业家在劣势领域地市场份额来提高盈利能力。

  那些成功获取市场份额地公司一般在以下三个方面胜过其竞争者:新品推荐活动、相对产品质量和营销花费。那些试图通过比竞争者更大幅度地降价来提升市场份额地公司往往收获不大,因为竞争对手能够承受这个降价幅度或者会通过增加附加价值来组织买家转换品牌。

  过多的客户会使得公司资源紧张,影响产品价值和服务传递。总部设在 FairPoint Communication 公司,购买 Verizon 在新英格兰地区的特许权后获得130万顾客,它挣扎着努力整合这些顾客。缓慢的转换和严重的服务问题导致了顾客的不满意,管理者有怒气,公司最终破产。返回搜狐,查看更多